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17/02/2016

Réconciliez-vous avec votre entreprise !

Seules contre tous. C’est le constat que font bien souvent les fonctions de maîtrise des risques quand elles parlent de l’entreprise. Et pourtant ! Elles ont une toute autre place à prendre. L’entreprise est en permanence malmenée par les marchés financiers, la concurrence, les médias, les rigidités réglementaires, les conflits internes, les transformations… Et rares sont ceux qui parviennent à aider efficacement les dirigeants dans leur rôle d’équilibriste. Alors pourquoi ne pas davantage démontrer la valeur ajoutée que vous pouvez leur apporter ? 

Le syndrome de l’autruche 
Lorsque la menace n’est pas directe, lorsque la stratégie de carrière prend le pas sur la fonction occupée, ou lorsque la performance individuelle est en jeu, il devient plus facile de se taire. Et les vraies inquiétudes se retrouvent cachées sous le tapis de problèmes connus de tous. Donnez-vous régulièrement aux managers, aux chefs de projet, aux directeurs de départements, aux responsables de régions les occasions et les moyens pour échanger sur les risques qu’ils perçoivent ? Il devient alors essentiel d’encourager le débat pour renforcer la culture de la transparence, et ce en commençant par le haut. 
Et quelle attention réelle est portée aux signaux faibles ? Des retards de livraisons fréquents sur des projets, un fort turnover sur un métier clé, des chiffres de vente particulièrement élevés, des non-conformités qualité en croissance. Construire avec les opérationnels les tableaux de suivi de ces indicateurs est clé. Ils pourront ainsi  en discuter plus facilement en comité de direction. Le processus d’alerte mérite lui aussi d’être clarifié pour le jour venu, mobiliser rapidement l’ensemble des parties concernées. Pour réagir à temps.

« Ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement »
« Cela fait 3 ans qu’on en parle, et on dirait qu’ils découvrent le sujet ! ». Le bon moment. Le bon message. Le bon interlocuteur. Les réunions à rallonge, les rapports détaillés, les présentations sophistiquées sont monnaie courante. Oui, elles rassurent sur l’exhaustivité de l’information et sur la robustesse de l’argumentation. Mais le message n’en est pas plus clair ; et ce qui est en jeu pour l’entreprise non plus. Même les « executive summary » n’en sont plus ! Les messages sont noyés avec de nombreuses incohérences lorsque l’information remonte par des canaux distincts. Sur des sujets transverses, parler d’une voix commune avec les opérationnels faciliterait fortement la compréhension globale. Vous devez entreprendre ce travail de fond : assurer une cohérence des données transmises, consolider les différents rapports, simplifier les messages, extraire les indicateurs clés. Pour aider EFFICACEMENT à la décision.  

Abattez vos meilleures cartes
L’entreprise « regorge » de collaborateurs engagés, d’outils performants, de méthodes innovantes, de bonnes pratiques… mais rares sont ceux à même de les observer aussi largement. Parmi les grands privilégiés : les fonctions de maîtrise des risques, donc vous ! Elles ont accès à l’ensemble des directions, des branches, des filiales, des sites, des programmes. Cette vision s’avère très utile lorsqu’il s’agit d’approuver des projets, de faire des arbitrages ou d’optimiser des ressources. Et pourquoi ne pas davantage communiquer sur ses initiatives positives ? Contribuer à les faire connaître à l’ensemble des collaborateurs ? 
Par ailleurs, l’entreprise compte de nombreux ambassadeurs, qui ne font pas partie de votre réseau de Risk Management mais qui en portent les couleurs. Les chefs de projet anticipent, évaluent et mettent sous contrôle des risques en permanence. Démontrer concrètement l’apport de cette démarche sur la bonne tenue des délais de livraison, l’obtention d’autorisations commerciales, la sécurisation d’une alliance ou l’allègement de primes d’assurance se révèle plus efficace que deux heures de formation. Sensibiliser par l’exemple…et non par la théorie.  

Le collectif d’abord
C’est dans la difficulté que le sentiment d’appartenance à l’entreprise, l’attachement aux valeurs du Groupe, la reconnaissance des employés sont les plus palpables. Vous aurez beau avoir préparé les plans de continuité d’activité les plus robustes, sans l’engagement de vos employés le jour J, sans leur capacité à changer temporairement leurs conditions ou lieux de travail, sans leur respect du protocole de communication face aux médias, vous ne vous relèverez pas de la même façon. La cohésion est cruciale pour juguler une crise majeure et pour éviter les ricochets. Le maintien d’un dialogue social de qualité, la capacité à motiver les collaborateurs et à les intégrer dans le futur de l’entreprise est clé. L’intelligence collective en situation complexe n’est pas innée ; elle s’acquière au fil d’exercices ou de simulations. Mais les fonctions de maîtrise des risques ne peuvent pas réussir seules. La Direction Générale et les Ressources Humaines doivent aller en première ligne.