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22/03/2016

Les ETI, une source d’inspiration ?

L’institut national de la statistique et des études économiques (INSEE) définit les entreprises de taille intermédiaires (ETI) comme des organisations comptant entre 250 et 5 000 salariés, avec un chiffre d’affaires inférieur à 1,5 milliards d’euros. Ces grosses PME, souvent industrielles, familiales et tournées vers l’export, sont fréquemment valorisées par les observateurs économiques pour leur capacité à démontrer le savoir-faire français et à soutenir l’emploi. Encore peu nombreuses en France (moins de 5 000 contre plus de 12.000 en Allemagne), elles sont pourtant souvent sous le feu des projecteurs. Mais comment font-elles pour résister aux obstacles d’une croissance à l’international ? Et pourquoi pas s’inspirer d’elles ? 

Faire plus avec moins
Nous le disions en préambule, les ETI s’appuient massivement sur les marchés internationaux pour construire leur croissance. Il s’agit le plus souvent de pays en forte croissance où les environnements sont complexes et variés. Au-delà d’un pilotage des opérations loin de leurs bases, les ETI sont ainsi confrontés à de nouvelles problématiques : le risque pays, l’évolution et l’instabilité réglementaire, des circuits de distribution hétérogènes, des pratiques locales contraignantes ou incompatibles avec ses standards, un déficit de compétences disponibles, etc. Autant d’enjeux qu’une ETI ne peut pas appréhender aussi bien qu’elle le souhaiterait avant de « se lancer ». Car elle laisserait les opportunités aux autres. L’ETI doit par nature répondre avec agilité, et ses décideurs être capables de résoudre les mêmes équations que ceux des grands groupes sans pour autant bénéficier des mêmes outils (outil de contrôle budgétaire ou de couverture assurantielle)! Et en cas d’imprévus ou de sinistres, ses capacités pour y faire face sont souvent moindres… Moins d’infrastructures, des ressources financières plus limitées,  un portefeuille produits moins diversifié.  Autant de raisons pour placer ces risques au cœur de leurs priorités !

Miser sur les collaborateurs
Mais il est délicat pour un administrateur, un analyste ou même un partenaire d’évaluer les moyens mis en œuvre pour maîtriser ces risques. Une stratégie de couverture assurantielle, de performance industrielle ou de continuité logistique, peut naturellement sembler moins aboutie si les standards retenus en la matière sont ceux des grandes entreprises. Si au contraire, ces acteurs adoptent une lecture inversement proportionnelle aux ressources et dispositifs dédiés pour se concentrer sur la sinistralité ou le niveau de maîtrise des évènements récents, ils aboutissement alors à des conclusions plus favorables ! Et c’est tout le paradoxe : elles disposent de moins de moyens, mais ils sont souvent mieux employés ! Fortement ancrées localement, et souvent aux mains de la famille des fondateurs, les ETI peuvent compter sur un actif essentiel à  leur résilience : les collaborateurs ! Par leurs choix quotidiens, leur disponibilité et leur mobilisation lors d’imprévus, ils démontrent l’attachement qu’ils portent à leur organisation. Faire plus avec moins, c’est un levier de croissance largement éprouvé dans les ETI et la gestion des risques n’en fait pas l’exception.

La gestion des risques : un levier, plus qu’un dispositif…
Certains considèrent l’actif humain comme volatile par nature, et à ce titre, cherchent à le sécuriser au sein d’un dispositif robuste. C’est bien cet actif que l’ensemble des grands groupes privilégient lorsqu’ils souhaitent améliorer leur Culture Risque ! La capacité d’une organisation à faire face aux soubresauts de son environnement serait ainsi directement associée au niveau d’adhésion de ses collaborateurs. Mais ce qui s’avère pertinent pour un grand groupe, peut apparaître aux yeux d’une ETI comme un concept très théorique, réservé à des spécialistes, et peu applicable à leur processus décisionnel. En les questionnant sur l’agilité et la réactivité nécessaire à leur prise de décision, les décideurs des ETI rappellent les fondamentaux : être lucide sur ses forces et ses faiblesses avant de pénétrer un marché, consacrer l’effort nécessaire aux attendus contractuels (avant de se projeter sur le montant du bon de commande…), renouveler l’outil industriel, assurer la continuité des compétences, maintenir la capacité d’influence dans la filière, etc. Combinée à un suivi au jour le jour des indicateurs de croissance, l’intégration de ces fondamentaux dans  la stratégie est le reflet de ce qui constitue LA culture fondamentale des ETI !