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20/09/2016

Le Contrôle Interne, un actif déprécié au sein des start-up ?

Un contexte structurellement défavorable 

On entend souvent dans le milieu des start-up qu’une seule « pépite » sur dix réussira ou que trois entreprises sur quatre échoueront. Apparemment contradictoires, ces deux observations n’en sont pas moins réelles. Leur différence fondamentale ? Celui qui la prononce  : un gérant de fonds d’investissements ou un entrepreneur. Pour le capital-risqueur, l’échec se matérialisera par la non-atteinte du retour sur investissement escompté, tandis que l’entrepreneur ne reconnaîtra l’échec qu’en cas de liquidation judiciaire.

Pour un fond d’investissement, ce taux de réussite de dix pourcent peut sembler rédhibitoire et annihiler toute volonté de développer un dispositif de contrôle interne (CI). Pourquoi alourdir l’organisation des sociétés sous gestion avec certaines contraintes quand quatre-vingt-dix pourcent des dites sociétés sont vouées à disparaître ? Pourquoi fixer un cadre de référence à des entités qui par nature ont besoin d’agilité pour définir leur modèle et assurer leur survie ?

Un dispositif de CI ne permettra jamais de rentabiliser une société qui ne trouve pas son marché ;  il contribue en revanche à appréhender plus efficacement la situation de sociétés en portefeuille pour ainsi prendre les bonnes décisions. Le CI exprime dès lors tout son potentiel : un moyen d’apporter au management de l’entreprise, à son conseil d’administration et à ses investisseurs, une confiance réciproque accrue. Le CI devient le levier essentiel à l’agilité dont ces entités ont besoin pour soutenir l’investissement et les initiatives.

Éviter un certain nombre d’écueils

Disposer d’un système de contrôle dans un modèle économique en développement permet de qualifier et sécuriser les données qui donneront lieu à une nouvelle augmentation de capital. Car les comités d’investissements sont parfois animés autour de Business Plan optimistes (ou fantaisistes), eux-mêmes incarnés par des entrepreneurs au leadership indéniable.

Pourtant, à l’image d’une entreprise plus mature, le « speak with data » reste une valeur sûre pour les investisseurs et ils doivent avoir l’assurance que ces données reflètent la réalité. Et si le CI n’est probablement pas le contributeur exclusif, il agit comme un levier culturel essentiel : limiter la centralisation excessive, définir un cadre pour la gestion des talents, ou même développer une approche « two pairs of eyes » lors de la réalisation de ce Business Plan. Là encore, il ne s’agit pas de nier le concept d’erreur dans un environnement qui se nourrit de celui-ci, mais d’en limiter la portée ou les impacts.

Maîtriser l’alignement stratégie/opérations

Les fonds d’investissements développent les stratégies des sociétés en portefeuille avec le Conseil d’Administration et la Direction Générale. Comme dans une entreprise plus standard, la gestion des opérations revient à cette dite Direction qui la délègue à son tour aux différents échelons de management existant.

Et comme tout actionnaire, le fond se demande si chacun des échelons mérite la confiance placée en eux, et si les décisions prises en amont sont bien appliquées.

Là-aussi, le dispositif de CI agit comme le ciment des relations de confiance réciproque. En développant les délégations d’autorités et délégations de signatures, il sécurise aux yeux de l’actionnaire le processus décisionnel, tandis qu’il s’appuie sur des règles prédéfinies pour garantir l’agilité et la réactivité nécessaire aux opérations pour conserver leur positionnement de marché ou se positionner sur une innovation.