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05/07/2016

Le “Brexit”, une nouvelle donne ?

La décision du référendum du 23 juin 2016 ouvre une période de troubles politiques et économiques qui durera très certainement un bon moment en Grande-Bretagne (GB). Malgré la pression de l’Union Européenne (UE), il semblerait que la GB attende l’arrivée du nouveau Premier Ministre avant de commencer les négociations sur les conditions de départ et sur les nouveaux accords commerciaux. Ce qui laisse planer des interrogations majeures sur les impacts et conséquences réelles du « Brexit ». Comment se préparer aux impacts de l’incertitude ? Comment intégrer cette nouvelle donne dans l’environnement des risques de l’entreprise ?

De quels risques, parle-t-on ?

Nous avons identifié 8 catégories de risques préoccupant aujourd’hui les Conseils d’administration ainsi que les directions en charge de la maîtrise des risques de leur entreprise.

Le risque politique 

Généralement associé aux marchés émergents, ce risque est aujourd’hui « re »-devenu une réalité en Europe. Il est difficile d’en dessiner précisément les contours ; il est le résultat d’une conjonction de facteurs liés aux changements de gouvernement, aux mouvements sociaux, aux restrictions commerciales ou encore aux interventions militaires.

La discontinuité politique sur le court terme ne sera pas limitée à la GB où un changement de gouvernement est certain. L’UE sera elle aussi déséquilibrée, avec une augmentation probable de l’influence de l’Allemagne. La crainte d’un effet domino et les interrogations des autres états membres sur le rôle et la place de l’UE menacent sa légitimité et sa crédibilité sur la scène internationale. L’UE sera sans doute obligée de réformer sa propre gouvernance, ce qui aura un impact sur la façon d’opérer des autres états membres à l’avenir.

Le risque économique

La probabilité de retards ou même d’annulations de plans d’investissement va elle aussi augmenter. Ce qui aura un impact très net sur les finances publiques. Une baisse de la consommation est à prévoir en réaction au manque de perspectives, ainsi qu’une plus grande sélectivité des consommateurs. Le risque de récession s’en verra augmenter en GB mais également en Europe, par effet de contagion.

L’affaiblissement des marchés de capitaux à l’international et en GB sera également une réalité à court terme. Certains secteurs comme les services financiers, l’immobilier, l’automobile et les voyages vont également payer la frilosité des investisseurs envers la GB et la livre sterling.

La dépréciation de la livre sterling et du prix des matières premières

Quelques jours après le référendum, les marchés se sont réfugiés dans des devises comme le dollar US et le yen, ou bien l’or. La livre sterling et l’euro ont baissé significativement ; la livre ayant atteint son taux de change le plus bas avec le dollar depuis 30 ans. Depuis, elle a légèrement augmenté, mais demeure encore faible face à l’euro. Même si beaucoup d’organisations auront protégé leurs positions dans le court ou moyen terme, beaucoup ne sauront pas répondre face à l’ampleur et la durée potentielle de cette instabilité. 

Les matières premières comme le pétrole dont les cours sont donnés en dollars connaîtront une plus forte volatilité à moyen terme. Les prix des produits agricoles et alimentaires, aujourd’hui sous le régime de la Politique Agricole Commune (PAC), feront probablement l’objet d’une révision pour mieux refléter le nouvel équilibre des intérêts des états membres à l’avenir. 

Le risque sur la supply chain

Processus transverse clé, la supply chain est une des premières concernées par les impacts éventuels du « Brexit ». De nombreux spécialistes s’accordent à dire qu’elle ne devrait pas dans un premier temps être significativement ralentie par rapport au passé. L’incertitude concerne davantage l’exposition des tiers logistiques critiques (britanniques ou non), et leur capacité à disposer de l’agilité nécessaire pour faire face aux probables évolutions réglementaires et douanières. La proximité avec ces acteurs et la qualité des relations contribueront à réaliser une veille plus que jamais essentielle.

L’accès à la main d’œuvre

3 millions de citoyens de l’Union Européenne vivent et travaillent en GB, soit près de 7% du marché de l’emploi. Même s’il est improbable que les immigrants actuels soient contraints de quitter la GB, il est fort probable en revanche qu’un contrôle de l’immigration et des restrictions de circulation soient mis en place, comme l’avait promis le camp du « Brexit ». Les entreprises devront revoir leur stratégie de recrutement et d’attractivité des talents, et notamment le lieu de vie et de travail de leurs employés. 

Plusieurs banques ont commencé à envisager la relocalisation de certaines de leurs opérations vers les autres centres financiers européens tels que Paris, Francfort, ou Dublin.

Les évolutions réglementaires

La plupart des organisations qui ont des opérations en GB sont assujetties à des réglementations de l’UE, avec une pression particulièrement forte sur le secteur des services financiers. Quand la GB quittera l’UE, les banques britanniques perdront leur droit au « passeport européen » qui leur permettait jusque-là d’opérer librement au sein de l’UE. Elles devront dès lors obtenir la validation de plusieurs juridictions pour faire du commerce dans les pays membres. 

L’adaptation du business model 

Une fois que les implications du « Brexit » seront connues, il est probable que certaines organisations fassent le constat amer que leur modèle de création de valeur n’est plus adapté, que ce soit en termes de localisation d’actifs, de processus opérationnels ou de coûts des technologies.

Beaucoup d’entreprises en GB dépendent des investissements directs à l’étranger (IDE) du fait de leur appartenance à l’UE. Les investisseurs auront besoin d’une visibilité à moyen terme que l’incertitude actuelle ne permet pas. Il est fort probable que de nombreux investisseurs étrangers revoient également leur portfolio avec attention.

Le risque stratégique

Malgré les fortes incertitudes et les risques qui en découlent, les entreprises doivent revoir leur stratégie rapidement pour s’assurer qu’elles anticipent au mieux les opportunités commerciales à venir. L’alignement des modèles opérationnels avec la stratégie nouvellement définie prendra un certain temps, et il est fort probable que pour certaines industries, cela se traduise par des transformations profondes.

Comment s’y préparer ?

La plupart des organisations ont des dispositifs de gestion des risques en place pour répondre à l’effet immédiat de la volatilité sur les marchés financiers. Cependant, faire face à tous les risques générés par le « Brexit » n’est pas évident et les réponses méritent d’être construites sur une période plus longue.

Il est probable que la plupart des entreprises (et gouvernements) n’aient pas de plan de gestion des « risques Brexit » robuste mais quand elles en développeront un, il sera important de : 

  • Intégrer l’ensemble de la chaîne de valeur de l’organisation, ses composantes opérationnelles et ses fonctions support, afin d’identifier les risques et les opportunités de manière la plus exhaustive possible. 
  • Appréhender les risques comme un tout, en considérant l’ensemble des interdépendances entre les risques. La gestion d’un risque aura un impact significatif sur les autres. Les entreprises devront développer une réponse globale, durable mais également efficiente en termes de coût. 
  • Tester les plans de continuité d’activité. À court terme, les entreprises devront s’assurer qu’elles sont en mesure d’identifier, prioriser et tester les scenarii qui pourraient avoir un impact sur leurs actifs. Cela ne sera pas sans intérêt pour le régulateur qui attendra la documentation et la mise en place de dispositifs robustes. 
  • Se focaliser sur la culture, la communication et la responsabilisation. La soutenabilité des plans de gestion des risques ne dépendra pas des méthodologies, des modèles ou des technologies d’information utilisées pour les soutenir. Elle dépendra de la capacité de l’organisation à gérer la transformation exigée par le « Brexit ». Des responsabilités claires face aux risques et des lignes de communication ouvertes favoriseront de nouveaux comportements dans la culture de l’organisation. La communication devra s’étendre à l’extérieur de l’organisation vers des parties externes comme les régulateurs, afin d’obtenir leurs conseils et de suivre les développements du marché.
  • Chercher de nouvelles opportunités de croissance. Le contexte du « Brexit » représente un changement historique et comme toujours, le changement présente des opportunités comme des risques. Avec les compétences appropriées, l’expérience, l’attitude et l’approche, les équipes en charge du management des risques peuvent être « apporteur » d’opportunités pour le CEO et le Comité Exécutif. 

Conclusion

La nécessité d’une adaptation du modèle opérationnel est inévitable à moyen terme. Cependant, il est urgent pour les acteurs en GB et à l’international de prendre le temps d’évaluer à froid comment leur modèle et potentiellement leur stratégie devront changer. À partir des éléments déjà connus aujourd’hui, un point de départ pourrait être la revue de l’approche de gestion des risques et sa capacité à faire face aux prochaines années d’incertitude.

Si les entreprises arrivent à restaurer le niveau de certitude que les consommateurs, les employés, les partenaires et les investisseurs recherchent, elles pourront se consacrer sereinement à l’évaluation des opportunités générées par le nouveau statut de la GB dans l’Europe et dans le monde.