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1/2/2017

Due diligence et “Open innovation” : 4 écueils à éviter

Avant d’investir dans un projet personnel important, on se demande très souvent si le choix d’aujourd’hui sera le bon au regard des choix de demain. Les entreprises qui mettent l’innovation collaborative ou open innovation au cœur de leur business model sont face à cette même interrogation lorsqu’une opportunité de partenariat de R&D se présente.

L’open innovation a gagné de nombreux secteurs d’activité, elle offre en effet de multiples avantages pour les start-ups, qui ont besoin de fonds, comme pour les grandes entreprises, qui cherchent à étoffer leur portefeuille d’innovation ou à « cross-innover » pour pénétrer ou créer un nouveau marché.

Mais pour miser sur les bons partenaires et trouver les pépites, la due diligence reste un passage obligé ! Et c’est un exercice complexe qui ne se limite pas à l’évaluation de l’apport technique, technologique ou encore d’accès à certains marchés. Il s’agit aussi d’évaluer la culture et les valeurs de l’entité cible, pour garantir un alignement et donc favoriser les conditions de réussite du futur partenariat.

Quand on interroge les dirigeants sur les raisons principales de l’échec d’un partenariat majeur en « open-innovation », ils citent bien souvent l’un (ou une combinaison) des écueils suivants :

  • Remettre l’étude du facteur humain à plus tard : l’analyse de l’existant doit également prendre en compte… l’analyse du futur ! Et en cela la personnalité du dirigeant de la start-up est un élément structurant : saura-t-elle s’intégrer dans (ou collaborer avec) une structure plus grande qui impliquera forcément des couches décisionnelles supplémentaires et de l’autorité en moins ? Dans certains cas, plutôt liés à la technologie, la question de la capacité du dirigeant à développer un projet jusqu’à sa commercialisation se pose. Certains experts disent chercher d’abord la résilience chez les dirigeants de start-up. Evaluer dès la due diligence le « drive » du dirigeant pour mener à bien un projet est capital, cela permettra d’évaluer le support futur nécessaire au dirigeant (assistance technique, managériale, gestion…), voire même l’incompatibilité avec l’entreprise. Aucun scénario n’est rédhibitoire dans le processus de partenariat, il doit juste être anticipé et traité.

  • Sous-estimer l’expertise business et technique : au moment de valider le choix d’un partenaire, un dirigeant ne se contente pas des seuls aspects financiers et légaux. Il exige souvent une analyse de l’alignement stratégique avec le portefeuille d’innovation, une étude de la profitabilité envisagée et un audit de l’existant, et tout cela alors même que le temps est compté ! La pression est forte sur les équipes de due diligence pour impliquer les bons experts métier  dans ce processus, et quoi de plus difficile que d’obtenir, à l’impromptu, du temps d’un opérationnel expert ? On croise souvent des experts internes de l’analyse des données, les seuls à pouvoir vérifier la viabilité opérationnelle des données d’une cible, sollicités au dernier moment alors même que leur agenda est déjà rempli par leurs missions opérationnelles. Et comment s’assurer que toutes les expertises nécessaires seront incluses dans cette équipe aux moyens forcément finis ? Identifier un réseau d’opérationnels internes rompus à l’exercice, et mobilisables au besoin est une première piste. Solliciter des experts techniques externes en est une autre mais vous devrez être attentifs à la protection de la propriété intellectuelle et aux conflits d’intérêts potentiels, étant donné la sensibilité des données traitées.

  • Confondre urgence et compétitivité : les experts de la due diligence le savent, la fièvre du deal se manifeste parfois chez ceux qui n’ont que très peu pratiqué l’exercice ou qui n’en maîtrisent pas tous les enjeux. Trop souvent, le processus de gouvernance de la due diligence est appliqué à la hâte parce que « l’urgence prime ». La gouvernance établie est parfois mise à mal par la difficulté à obtenir, dans les temps impartis, un consensus entre les experts techniques (R&D, industriels) du groupe. De plus, le garant du processus de due diligence doit veiller à ce qu’aucune impasse sur l’analyse des données à disposition (financières, de conformité, légales, IT et techniques) ne soit faite. C’est en effet bien l’analyse des faits et des données qui permettra de confirmer ou d’infirmer les promesses de valeur du potentiel partenaire. Cette analyse permettra aussi d’évaluer si la fenêtre d’investissement est la bonne au regard de la vie de la start-up (ni trop tôt, ni trop tard). Il ne faut pas non plus oublier que la réputation en tant que partenaire sur le marché de l’open innovation se joue lors de ces phases de due diligence puis de négociation. Plus la réputation de l’investisseur est bonne, plus il pourra mener le tempo des discussions.

  • Standardiser la due diligence et la considérer comme une fin en soi : en open innovation, il y a globalement autant de types de partenariats possibles qu’il y a de partenaires. Pour autant, les « partenariats stratégiques », ou « alliances » semblent être légion. Mais s’est-on assuré que chaque partenariat est géré au niveau approprié ? Comment faire la différence entre une due diligence avec une start-up qui débute et une autre avec une start-up qui a un Proof Of Concept éprouvé (une application mobile qui a déjà un succès local ou une molécule en phase 3 d’essais cliniques) ? On comprend donc que chaque due diligence a son lot d’objectifs spécifiques qui dicteront le niveau de complexité de l’exercice. De plus, ces objectifs doivent anticiper une préoccupation majeure des dirigeants : identifier les conditions de réussite de l’intégration du partenaire dans les équipes et méthodes du groupe. Intégrer ces objectifs dès la due diligence, c’est aussi préparer la phase de négociation….

Eviter ces 4 écueils donnera au dirigeant les éléments dont il a besoin pour investir et innover. La seule certitude qu’il pourra avoir, c’est qu’un risque calculé et maîtrisé vaut mieux qu’un risque tout court…