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26/05/2016

De la valeur de l’exemple ou pourquoi obéir ?

Les entreprises donnent-elles l’exemple ?

Pourquoi doit-on toujours obéir ? – comme le faisait remarquer récemment ma fille de neuf ans. Dans le contexte des affaires, la question est pernicieuse : la gestion par objectifs s’est imposée dans toutes les entreprises et les objectifs premiers des multinationales sont rarement d’être en conformité avec la loi, de lui obéir. En général, les objectifs sont plus souvent articulés autour du chiffre d’affaires, des revenus, éventuellement de la réduction des coûts, de la marge (brute, opérationnelle, nette) ou parfois de la rémunération des actionnaires. Il faut souvent que le passé récent de l’entreprise lui ait rappelé l’existence de la force publique pour que ces objectifs s’agrémentent d’un astérisque « dans le respect des lois et règlements locaux et internationaux ».

L’obéissance aux lois et aux règlements n’est en effet pas un objectif en soi et certains postulent même que ces concepts sont des obstacles à la réalisation des objectifs. Certes, dans le domaine de la fiscalité, l’obéissance des entreprises n’est pas innée et l’organisation de la désobéissance emploie même un nombre certain d’experts. Les sociologues des organisations qui se sont intéressés aux entreprises fraudeuses ont d’ailleurs tous conclu que l’entreprise est fondamentalement criminogène, c’est-à-dire qu’elle pousse a priori au comportement criminel ou antisocial (pour reprendre un monument de la culture française). Chacun évoque des raisons différentes mais tous arrivent à la même conclusion : Edward Gross explique que la gestion par objectifs pousse à la fraude ; Diane Vaughan montre que cultiver la fidélité des employés brouille leurs valeurs et les amène à faire passer l’intérêt de l’entreprise avant l’intérêt de la société ; Marshall Clinard et Peter Yeager trouvent que la pression concurrentielle pousse naturellement les entreprises à frauder, tant qu’elles ont l’assurance (raisonnable ?) que le public n’en aura pas connaissance.

On aurait pu penser que les organisations sont amorales et n’ont d’éthique que celle que leur donne leurs dirigeants mais ce que paraît démontrer la recherche, c’est qu’elles sont a priori plus immorales qu’amorales, jusqu’à ce que les hommes qui les dirigent leur imprègnent une certaine forme d’éthique – ou pas.

Les employés suivent-ils les règles ?

Et qu’en est-il des salariés ? Pour qu’un dirigeant soit en mesure d’imprimer à l’entreprise la direction stratégique qu’il souhaite, il doit s’assurer que les employés suivent ses directives, déclinées sous forme de politiques, de procédures, d’instructions de travail ou de charte. Mais comment s’assurer de leur respect des procédures, de leur conformité, de leur « obéissance », d’une certaine manière ?

L’une des rares valeurs universelles, partagées par toutes les cultures est l’absence d’exceptions non écrites. Les travaux de recherche sociologique ont montré qu’indépendamment de leur héritage culturel, tous les salariés adhérent aux procédures de l’entreprise quand elles sont suivies par tous et qu’il n’existe pas de cas particulier où ces procédures peuvent être ignorées. Tolérer des exceptions à la règle (quand la règle ne les prévoit pas) diminue la fidélité des employés à leur entreprise et diminue le respect des règles : par exemple, quand on ferme les yeux sur les notes de frais excessives des commerciaux les plus performants, les autres employés prendront moins au sérieux cette règle. Plus il sera connu que certains peuvent s’affranchir des règles communes (quel que soit leur niveau hiérarchique), moins les procédures seront suivies.

Contrairement à l’opinion longtemps répandue dans certaines sociétés civiles, la théorie de l’instrumentalisation, qui prône de récompenser les comportements souhaités (le respect des procédures) et de punir les comportements indésirables (la violation des procédures), n’a pas d’influence sur la motivation des employés. Cette théorie va simplement les amener à éviter le comportement sanctionné, tant qu’il le sera. Dès que la sanction s’arrête, la violation de la procédure reprendra peu à peu. Les études de Jeffrey Pfeffer sur le management ont montré les limites de ces politiques instrumentalistes, notamment à cause du coût nécessaire pour maintenir en permanence une situation de conformité.

La recherche a prouvé au contraire (en particulier les travaux de Tom Ryler sur Chicago) que la légitimité avait un pouvoir plus fort que les politiques d’instrumentalisation pour modifier le comportement des individus en profondeur, et surtout modifiaient ce comportement sur la durée. L’avantage de la légitimité est aussi le coût moindre et l’assurance plus forte que les employés suivront les procédures, alors que dans un système instrumentaliste, les comportements non conformes réapparaissent dès que la menace disparaît.

À la base, l’idée est simple : les employés suivent naturellement les règles quand elles sont légitimes, c’est-à-dire quand l’entreprise apparaît comme légitime. Les employés s’autorégulent, et continuent à suivre les procédures même quand personne d’autre qu’eux ne peuvent le savoir. Quand cette dernière fait scandale pour manipulation d’états financiers ou parce que ses dirigeants ont fraudé le fisc, la société perd sa légitimité, les employés verront les politiques de l’entreprise comme illégitimes, et ne les suivront plus, ou alors seulement lorsque c’est nécessaire pour eux.

So what?

Que tirer de ces théories sociologiques dans le cadre de l’entreprise ? Le premier enseignement est finalement une bonne nouvelle : dans un programme de conformité administré selon ces règles, les employés s’auto-régulent ! Les actions de récompense des comportements conformes et de blâme des violations de procédures, qui sont coûteuses, peuvent être annulées ou limitées.

L’autre leçon à tirer est bien évidemment le rôle de l’audit interne. Pour légitimer les politiques et procédures de l’entreprise, il faut donc s’assurer que les exceptions à ces procédures sont identifiées et ont les conséquences qu’elles doivent avoir. L’audit interne et le contrôle interne ont aussi la charge d’indiquer au management quand les procédures doivent être mises à jour. Quand des exceptions sont tolérées par la direction de manière récurrente, il est alors important qu’un choix soit fait, entre soit la mise à jour des procédures pour y inclure ces exceptions et donc les légitimer, soit l’arrêt de cette tolérance et la sanction de ces pratiques conformément aux procédures.

Le dernier enseignement de ces théories, c’est l’importance de la communication. L’entreprise qui veut administrer son programme de conformité de manière pérenne doit communiquer avec toute l’entreprise sur les procédures, non seulement dans un but de formation, mais aussi dans un but de sensibilisation, afin de démontrer autant que faire se peut, qu’il n’y a pas d’exception aux règles. Ceci implique aussi une certaine attention aux rumeurs, afin de les vérifier par des audits pour pouvoir communiquer à nouveau sur l’absence d’exception.

Finalement, ces thèses sociologiques confirment ce que beaucoup de parents reconnaissent comme du bon sens : la valeur de l’exemple. Comme le disait le grand-père du juge Clarence Thomas à son petit-fils : « Je ne te demanderai jamais de faire ce que je te dis ; je te demanderai de faire ce que je fais ».