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19/3/2018

Comment ancrer l’éthique dans les pratiques

Le bien, le mal, les mœurs, la morale, la loi, les religions… Les relations humaines sont régies par des codes socio-culturels et des principes déterminant le comment et le pourquoi de nos actes. De la remontrance à la condamnation, en passant par la marginalisation ou l’exclusion, sortir du cadre de ce qui est « admis par la communauté » présente toujours un risque pour un individu.

A l’échelle d’une entreprise, les manquements à l’éthique peuvent coûter très cher aussi : Petrobras a écopé en janvier 2018 de 3 milliards d’amende pour corruption et l’affaire Findus, en plus de coûter 2 ans de prison à Willy Selten, a gravement entaché la réputation de la marque. Nombre d’entreprises se dotent ainsi d’un socle de règles éthiques et s’appuient sur leur dispositif de maîtrise des risques pour en assurer le respect. Pour autant, l’efficacité de la démarche n’est pas toujours garantie. Un géant de l’industrie pharmaceutique s’est vu récemment contraint de fermer l’une de ses usines car des salariés y désactivaient les alarmes signalant des défauts de dosage des médicaments.

Comment réussir à ancrer l’éthique dans les pratiques de l’entreprise ?

La force de l’exemple

Les sociologues s’accordent à dire que les valeurs sont le sous-jacent majeur de nos décisions. Définir et rappeler régulièrement les valeurs de l’entreprise sont un premier pas dans la définition d’une culture éthique. Ces éléments ne suffisent certes pas, mais ils permettent de rappeler aux collaborateurs le cadre dans lequel leurs actes doivent s’inscrire et leurs intentions s’inspirer.

Mais c’est au quotidien que les valeurs éthiques s’ancrent dans les pratiques. Et c’est au management de donner le La ! Ils sont les premiers ambassadeurs des valeurs de l’entreprise et ont une réelle capacité fédératrice. De nombreuses théories du comportement considèrent l’exemple comme l’un des facteurs essentiels dans l’adoption d’une culture : nous adoptons une culture par l’exposition répétée et prolongée à des comportements de personnes à qui nous faisons assez confiance pour qu’elles nous influencent. L’organisation de cette « exposition » est donc à la fois l’affaire des top managers et des middle-managers. Les discours des dirigeants, les vidéos internes de sensibilisation, les tweets pour réagir à l’actualité : les occasions ainsi que les canaux (internes et externes) propices à communiquer autour des valeurs sont multiples.

Le manager, un relais essentiel

L’attitude des middle-managers doit s’inscrire dans le même esprit. Expliquer ses actions et ses décisions, faire appel aux valeurs de l’entreprise, mettre en avant, récompenser et communiquer autour d’actes exemplaires, idéalement à l’initiative d’employés, participe à nourrir la culture éthique et à y donner vie.

Et en cas de manquements à l’éthique, la cohérence du management dans sa réponse constitue là aussi un message fort : prôner des « DOs » va de pair avec une position ferme face aux « DONT’s ». Laisser passer des déviances occasionnelles donne tacitement valeur de règle à l’exception aux yeux des employés : par exemple, les actes de harcèlement sexuel comme ceux d’Harvey Weinstein n’ont pu être répétés que parce qu’ils ont été tolérés !

La cohérence entre les messages passés et les actes est donc le principal écueil à éviter ! Chez Lehman Brothers, le middle management s’était complètement détaché des valeurs édictées par les Codes de Conduite et d’Ethique de la banque, et ce du fait de son incapacité à communiquer avec des dirigeants isolés au 31ème étage de la tour. Il s’avère également que le ton plus juridique qu’inspirant du Code Ethique n’a pas aidé à établir un rapport de confiance entre les leaders et le middle management. Il est donc essentiel d’accorder une égale importance aux éléments de langage utilisés.

L’importance de l’harmonie identitaire

Des valeurs corporate fortes accompagnées de bonnes pratiques quotidiennes semblent donc être la clé… Oui, mais il ne faut cependant pas oublier que le succès de toute stratégie dépend également de sa cible : l’adoption de l’identité de l’entreprise par les collaborateurs est aussi fonction de leur réceptivité. Les personnalités les plus flexibles s’en imprégneront plus ou moins facilement contrairement aux profils plus rigides avec des valeurs ne pouvant s’aligner avec celle de l’entreprise. Il n’est donc pas impossible de se heurter à un mur identitaire… Les tests de personnalité (Predictive Index, MBTI, PAPI…etc.), de plus en plus fréquents à l’embauche, ne sont pas une science exacte mais peuvent servir à déterminer le degré d’adéquation initial des valeurs personnelles avec celles de l’organisation. Ils seront un premier filtre à l’identification de futurs collaborateurs et au soutien d’une harmonie identitaire.

Pour aller plus loin :